竣事了定薪，我们进入调薪。调薪，就是员工的薪酬调整。

现在的许多企业，其薪酬的调整一般没有什么尺度，都是老板的决议，调薪或者不调薪，调几多，都像是不少企业的定薪一样。既不相识老板决议依据，又无法对效果形成期望。为了调薪，那么能够做到的只有“媚上”。

固然，从薪酬治理的角度，尤其是源自于行为科学的激励理论，现在的薪酬调整决议，历程及尺度必须举行清晰化的显现，才气够使得员工体现出期望的行为，在“求真”的路径上，把事情做得愈来愈好。否则，大家永远只能做的就是“政治正确”。1. 调整的种别调整薪酬，有两个种别：整体调整和个体调整。所谓整体调整，就是从薪酬水平设计开始，继而调整薪酬组成和薪酬某事等诸多内容，相当于重新做一次薪酬治理体系。

而个体调整，则是调整某个详细员工的薪酬，或提高或降低，引发的原因较多，涉及到了公正理论等激励理论的支撑。图 14-8 薪酬调整的两个种别整体调整，一般情况下企业五年左右举行一次。这个时间很重要，因为一套薪酬体系，能够应用五年左右的时间，也就差不多了，无论是企业的外部情况，还是企业的内部情况，通常情况下，都有了较大的变化。

固然，时间也不是唯一标识，对人力资源部来讲，另有一个监控指标——我们暂且称之为“等内比率”。这个指标如何来确定呢？就是某个薪酬等内，员工的平均薪酬与该等薪酬中点值的比率。如果一个企业的薪酬体系中，凌驾一半的薪等其等内比率大于1，那么我们就应该举行重新设计了。个体调整，思量到调整原因，时间周期有所区别。

第一，由岗位的调整引发的薪酬调整。这种调整，一般在岗位调整的次月开始执行，无论是提升还是降低。

第二，因职级调整引发的薪酬调整。这种调整的频率，一般与职级调整频率一致，也是在职级调整的次月举行执行。第三，由于绩效引发的调薪。

这种调薪，是由于绩效优异或绩效差引发的，一般每年的四月份作为统一调薪月。第四，薪酬调整必须关注“人为红线”。所谓人为红线，是指由于某些历史原因，某员工的薪酬水平已经超出所在薪酬品级的最高水平，又不能降低，针对这些员工，一般接纳人为红线举行治理，即：别人加薪，他不加；别人多加，他少加或不加。

应用时间来消化这种人为差异。2. 调整的依据每年四月份的例行调薪，主要依据是绩效效果。

可是，在治理基础比力好的企业中，会将能力和绩效联合起来，下图就是将员工绩效体现和能力体现相联合的一种方式，而且，九宫格内的每一步部门都给定了员工比例。图 14-9 朗讯矩阵因为这种方式最早在朗讯公司应用，故此也称为朗讯矩阵。同时，大家所熟知的“末位淘汰”，淘汰的就是朗讯矩阵中的“失败者”。

差别企业，差别时间，对朗讯矩阵中各部门角色的比例可以确定为恒定值，我们就不去过多形貌。固然，如果企业没有开展能力素质治理，也不必去强求，只用绩效效果就是。用绩效来权衡员工是否加薪，以及加薪幅度，从功利主义的角度来看，总是没有错的。3. 调整的法式其他的调薪，均陪同着业务的发生而确定，可是绩效加薪，也就是年度调薪，对于一定规模的企业来讲，却应该推行一定的法式。

尤其是在应用带制薪酬的企业，我们无法仅仅依据绩效效果和薪酬水平来举行调薪。图 14-10 年度调薪流程我们知道：在应用序列制薪酬的企业中，绩效加薪在薪等内加档。可是，在应用带制薪酬的企业中，无论是宽带制还是窄带制，理论上也没有档的观点。

从逻辑上，绩效加薪除了上年度的绩效效果以外，还受到今年度的薪酬预算，亦即人为总额的治理约束。详细的年度调薪流程如下：（1） 思量企业的外部因素和内部因素，通过人为总额预算确定年度涨薪包的金额（详细内容我们将在人为总额治理章节中详述）。（2） 凭据今年度的谋划计划、预算和重点事情任务，以及涨薪包的金额，确定调薪的计谋与原则。（3） 应用上年度绩效效果（或朗讯矩阵），体例调薪方案并举行测算，形成年度调薪方案建议。

（4） 将体例的年度调薪方案与企业高层（老板）举行相同，最终确认年度调薪方案。（5） 在调薪月，人力资源部门执行调薪。

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